CFO PepsiCo Indonesia: Bagaimana Saya Memimpin Bisnis Saya

Meskipun PepsiCo terkenal dengan minuman ringannya, PepsiCo lebih dari sekedar perusahaan minuman. Perusahaan ini memiliki merek Frito-Lay dan Quaker Oats, dan bisnis minumannya mencakup Gatorade, jus Tropicana, dan air kemasan selain minuman Pepsi yang populer. Pada tahun 2017, perusahaan ini merupakan perusahaan makanan dan minuman terbesar ketiga di dunia dengan penjualan global sebesar $96,5 miliar, di belakang Nestlé dan Coca-Cola.

Tujuh tahun lalu, Dhianendra Laksmana, ACMA, CGMA, menerima kesempatan sekali seumur hidup untuk mengepalai fungsi keuangan PepsiCo Indonesia sebagai CFO-nya. Saat mulai bekerja, atasannya, CEO PepsiCo Indonesia, menugaskan Laksmana dengan tujuan yang berani – mencoba menggantikan CEO tersebut. Laksmana berbagi wawancara dengan FM Majalah bagaimana dia bekerja bersama CEO untuk mengembangkan bisnis PepsiCo Indonesia. Kutipan yang diedit menyusul.

Bagaimana model bisnis PepsiCo di Indonesia?

PepsiCo adalah organisasi yang ramping, dan model bisnis di Indonesia adalah bisnis waralaba. Ini bukan perusahaan manufaktur dan distribusi penuh, tidak seperti Unilever atau Reckitt (tempat saya dulu berada). Jadi kami memiliki tim yang sangat kecil di Indonesia, sekitar 25 orang, yang sebagian besar bekerja di bidang penjualan dan pemasaran. Di bidang keuangan sendiri saya mempunyai empat orang di bawah saya.

Kami memiliki tiga bisnis di Indonesia – Minuman, Makanan Ringan, dan Produk Quaker. Divisi minuman kami adalah bisnis waralaba, artinya kami hanya fokus pada pewaralaba pihak ketiga yang kami sebut pembotolan. Mitra pembotolan adalah pihak yang membotolkan minuman ke dalam botol, kaleng, atau bentuk lainnya, kemudian mendistribusikan dan menjualnya ke pengecer. PepsiCo kemudian berinvestasi pada merek tersebut.

Di bidang makanan ringan, kami mempunyai usaha patungan dengan perusahaan lokal yang memproduksi dan mendistribusikan makanan ringan. Saya menghadiri tinjauan manajemen setiap bulan dan mengikuti rapat apa pun yang diminta untuk saya hadiri. Namun saya tidak bertanggung jawab atas pengoperasian sehari-hari; Tim lain melakukannya.

Dalam bisnis kami di Quaker, kami memiliki model pengemasan yang umum. Sekali lagi, kami tidak memiliki pabrik. Kami membuat kontrak dengan produsen yang berpartisipasi untuk memproduksi produk untuk kami, dan kemudian kami mendistribusikan dan menjualnya sendiri. Jadi di sinilah sebagian besar tim kami berada; Tim Penjualan Quaker. Ini adalah cara dasar PepsiCo beroperasi di banyak negara, kecuali dua atau tiga negara di kawasan ini yang memiliki produksi penuh.

Anda adalah seorang CFO dan CFO sebelum menjadi CFO. Menurut Anda, apa perbedaan utama dalam peran Anda sebagai CFO?

Menurut saya perbedaan utamanya adalah CFO lebih dari sekedar CFO – Anda diharapkan untuk memimpin bisnis. Tentu saja Anda memastikan keuangan terkirim, namun tujuan yang lebih besar adalah bekerja sama dengan CEO untuk mendorong bisnis dan mendorong kinerja.

Salah satu tujuan yang secara sempurna merangkum peran seorang CFO adalah ketika manajer saya memberi tahu saya kapan saya pertama kali masuk dan mengambil alih posisi ini. Dia berkata, “Tujuan Anda adalah mencoba menggantikan saya. Berpikirlah seperti saya dan bantu saya memimpin bisnis ini.”

Misalnya, saya bertanggung jawab memperkirakan keuntungan dan kerugian. Namun ekspektasi hanya akan berada di atas kertas. Setiap CFO dapat membuat perkiraan, namun kepemimpinan bisnis adalah tentang memastikan komitmen perkiraan dilaksanakan.

Bisakah Anda memberikan contoh penyampaian angka yang diproyeksikan?

Perkiraan trader bulanan kami. Pertama, yang kami lakukan adalah bottom-up, yaitu mendapatkan masukan dari sales dan marketing. Seperti inilah ramalan cuacanya. Dalam kebanyakan kasus, hal ini bukanlah tujuan akhir yang akan kita capai karena mungkin ada tujuan dari atas ke bawah (top-down) yang perlu dicapai, atau tujuan dari bawah ke atas (bottom-up) lebih dari yang perlu kita capai. Kemudian kita akan mencairkannya dan membuat zona penyangga untuk diri kita sendiri.

Hal berikutnya adalah setelah kami menyajikan perkiraan, saya harus berbicara dengan bagian penjualan dan pemasaran tentang cara menyajikan perkiraan tersebut. Katakanlah mereka memberi target Rp 100 juta, tapi pada akhirnya saya mungkin tidak memberikan angka itu tapi mengirim Rp 120 juta.

Lalu Anda harus membahas detailnya baris demi baris – bagaimana kita bisa mencapai tujuan ini? Saya pergi ke sisi bisnis perusahaan. Di saluran-saluran tersebut, saya melihat ke mana kita bisa pergi, ke mana kita bisa mendorong lebih banyak lagi. Mereka mungkin mengatakan hal itu tidak bisa dilakukan. Jadi saya akan melihat angka-angka historis dan berkata, “Anda melakukannya tanpa promosi apa pun. Sekarang jika Anda perlu melakukan hal yang sama, apa yang Anda perlukan, dan berapa banyak (pendapatan) yang dapat kami tambahkan jika saya memberi Anda lebih banyak uang untuk promosi?”

Apa tantangan peran Anda?

Kami bertanggung jawab atas pengiriman Indonesia yang komprehensif. Tantangan utamanya adalah bagaimana menggerakkan bisnis dengan berbagai jenis pengaturan. Kami harus bekerja sama dengan mitra pengepakan [but] Bukan kami yang punya tim penjualan, bukan kami yang punya manufaktur, dan mereka (pengemas) punya tujuan masing-masing. Kita harus menyelaraskan tujuan mereka dengan tujuan kita sehingga kita dapat mencapai tujuan kita.

Sama halnya dengan usaha patungan kami. Ini adalah usaha patungan, jadi kami punya lebih banyak pengaruh di sana, tapi kami masih belum menjalankan bisnis sehari-hari. Kita perlu memiliki pandangan yang lebih holistik dalam memandang bisnis namun pada saat yang sama memastikan prosesnya berjalan lancar. Itulah tantangannya – bagaimana menyelesaikan sesuatu melalui orang lain.

Apa contoh mendorong pertumbuhan melalui mitra Anda?

Salah satu contohnya adalah dengan mitra usaha patungan kami. Kami telah mengidentifikasi bidang-bidang perbaikan untuk mengendalikan dan mengelola risiko. Ada beberapa kejadian yang menunjukkan bahwa manajemen risiko adalah sesuatu yang dapat ditingkatkan lebih lanjut. Mitra usaha patungan melihatnya secara berbeda pada awalnya. Mereka menganggap anggaran terbatas dan kami harus memprioritaskan investasi.

Jadi kami meneliti ekosistem PepsiCo di seluruh dunia, mengidentifikasi konsultan yang dapat membantu kami, dan melakukan serangkaian diskusi dan pengambilan keputusan. Pada akhirnya mereka setuju untuk mengerjakan proyek tersebut, namun bukan berarti kami membiarkan mereka menjalankannya. Ada bantuan, dan kami melakukannya bersama mereka.

Apa yang Anda lakukan saat pertama kali bekerja sebagai CFO untuk memahami bisnis PepsiCo di Indonesia?

Untuk memahami bisnis ini, Anda harus masuk ke pasar. Saya telah bergabung dengan tim penjualan dalam rapat pasar, rapat distributor, dan tentunya beberapa rapat distributor memerlukan kehadiran saya karena ini menyangkut keuangan, namun bahkan sebelum itu, saya telah bergabung dalam diskusi bisnis rutin dengan bagian operasional dan distributor.

Kapanpun saya punya waktu, saya pastikan saya bersedia bergabung dengan mereka, belajar dan memahami. Maka Anda memahami sulitnya berbisnis. Di bidang keuangan, Anda tidak berinteraksi dengan perusahaan secara teratur, jadi Anda melihat distributor ini tidak mengirimkan nomor teleponnya dan Anda berpikir, “Itu distributor yang buruk; Mengapa kita melanjutkannya? Namun saat Anda duduk bersama mereka, Anda memahami bahwa angka tidak 100% menggambarkan gambarannya. Bisa jadi penawaran Anda lemah sehingga tidak bisa laku di pasaran. Kedua, mereka mungkin mengalami masalah pembayaran dengan pengecer, sehingga memengaruhi pembayaran mereka kepada kami.

Anda menyebutkan bahwa passion Anda adalah kemitraan bisnis, mengapa demikian?

Hal yang paling saya nikmati adalah bekerja dengan orang-orang. Saya beruntung karena sejak awal karir saya, saya selalu berperan sebagai mitra bisnis. Saya bekerja dengan manajer produksi, manajer teknik, dan kemudian saya terlibat dalam pemasaran dan penjualan. Saya tidak terlalu menikmati bekerja di belakang meja, atau hanya bekerja di bidang akuntansi.

Ketika saya terlibat, saya pergi ke jalur produksi dan melihat cara kerja jalur tersebut. Kami menghitung belanja modal. Kami menghitung harga pokok produk, namun beberapa orang di bidang keuangan belum pernah melihat garis tersebut sebelumnya. Menurut saya, penting bagi orang keuangan untuk benar-benar memahami bisnis, baik itu rantai pasokan, penjualan, atau pemasaran. Jadi ketika mereka memberikan masukan dan rekomendasi untuk suatu pekerjaan, hal tersebut didasarkan pada sesuatu yang dapat dicapai dan bukan berdasarkan teori.

— Alexis lihat itu ([email protected]) Dia FM Editor asosiasi majalah tersebut.